時間地點：
8月11-12日上海
9月15-16日深圳
 
學員對象：高層、中層管理者和人力資源管理專業(yè)人士
費　　用：4580元 (包括培訓、培訓教材、午餐、以及上下午茶點等)

課程背景：
　  以結果為導向的績效管理正將HR管理推入死胡同，一般意義上的培訓發(fā)展又無法全面解決員工能力發(fā)展問題。許多優(yōu)秀企業(yè)的管理實踐證明，建立并推行任職資格體系和能力管理，能逐步形成 “群體成長”的良性機制。然而，許多管理者對此依然感到困惑——
如何構建基于任職資格的核心人才管理解決方案？
如何快速掌握任職資格體系設計要點？
如何保證任職資格體系執(zhí)行落地？
針對以上問題，我們特邀原華為戰(zhàn)略產(chǎn)品部總監(jiān)范金先生，與我們一同分享《任職資格管理與人才梯隊建設》的精彩課程。本課程以“以企業(yè)面臨的人才選拔、人才培養(yǎng)、人才激勵的核心問題為導向”為特點，整個教學過程將采用關鍵要點案例分析、最佳實踐經(jīng)驗分享、分組行動學習演練等多種方式，在分享各行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的最佳實踐的同時，實現(xiàn)與本企業(yè)實際工作的對接。

課程特色：
整個教學過程將采用關鍵要點案例分析、最佳實踐經(jīng)驗分享、分組行動學習演練等多種方式，最大限度的實現(xiàn)與企業(yè)實際工作的對接。

課程主題：
如何將戰(zhàn)略地圖與人才地圖有效聯(lián)動？
如何規(guī)劃企業(yè)的核心人才隊伍？
如何建立員工的雙重晉升通道？
如何客觀公正的對員工的能力水平進行評價？
高績效的人是不是就等于高潛質（HP：High Potential）？
為什么企業(yè)在人才培養(yǎng)領域投入很大，但往往收效甚微？

培訓內容：
一、人才驅動組織轉型——華為的成功實踐
1 華為“以客戶為中心”的組織轉型演進過程
a)從職能型組織向矩陣型組織的轉型——華為1998-2003管理變革（IPD/ISC）
b)從矩陣型組織向平臺型組織轉型——華為鐵三角組織變革：前方鐵三角+后方大平臺+項目式運作
2、基業(yè)長青“組織變革轉型”系統(tǒng)模型
研討：為什么組織變革往往以失敗者居多？
3、華為人力資源發(fā)展的四個階段——“人才驅動組織轉型”的人力資源保障
4、組織變革轉型過程中人才類別的重新規(guī)劃、人才標準的重新定義
案例1：華為核心人才類別的演變
案例2：華為研發(fā)人員任職資格體系的演變
二、雙重晉升路徑設計
1、職業(yè)發(fā)展通道設計的三種典型模式及優(yōu)缺點對比：基于崗位、基于能力、基于崗位+能力
案例：基于崗位的通道設計
案例：基于能力的通道設計
2、職位類別劃分——建立職業(yè)發(fā)展通道的基礎
案例：華為職業(yè)發(fā)展通道的演變
案例：某企業(yè)職位類別劃分、通道設計存在的問題
3、專業(yè)技術類職業(yè)發(fā)展能力級別定位模型圖設計
案例：騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理的“段位”
討論：研發(fā)通道、銷售通道設計模型
4、專業(yè)技術人才的成長路徑
討論：為什么你工作十年了，還沒有成為專家？
三、專業(yè)等級評價標準設計、領導力建模
1、專業(yè)等級標準（任職資格等級標準）的組成
討論：為什么用專業(yè)素質、績效考核結果評價員工的專業(yè)技術等級存在問題？
討論：為什么任職資格等級標準中沒有“專業(yè)成果”？
2、任職資格等級標準各組成部分的典型評價模式
3、任職資格等級標準——“專業(yè)知識”的設計方法
案例：研發(fā)類、銷售類各專業(yè)的必備知識設計
4、任職資格等級標準——“專業(yè)素質”的設計方法
討論：研發(fā)人員、營銷人員等類別素質要項提煉
5、任職資格等級標準——“專業(yè)技能”的設計方法
案例：研發(fā)人員、銷售人員專業(yè)技能標準設計
四、人才規(guī)劃隊伍及人才盤點
1、人才隊伍規(guī)劃
案例：某知名企業(yè)人才隊伍規(guī)劃（結構與數(shù)量）
2、能力評估的常用模式——專家評價、360°、BEI、評鑒中心等
3、專業(yè)技術人員的能力評估與人才盤點
案例：某企業(yè)的中高級研發(fā)資深工程師/專家的能力評價
4、領導力360°評估+BEI面談
討論：30評估常見問題及規(guī)避措施
5、什么樣的人屬于高潛質人才（HP：High Potential）？
討論：高潛質人才認識的誤區(qū)——高績效=高潛質
6、高潛質人才的評價
分享：高潛質人才評價的三種模型
7、人才盤點結果——人才地圖的繪制及解析
案例：某企業(yè)核心人才盤點結果及解析
五、在崗人員能力提升培養(yǎng)
1、人才培養(yǎng)721模型
討論：為什么企業(yè)在人才培養(yǎng)領域投入很大，但往往收效甚微？
2、成長路徑/學習路徑圖設計
案例：某專業(yè)人才學習路徑圖設計
3、行動學習
案例：某企業(yè)領導力提升行動學習項目
六、后備人才梯隊建設
1、傳統(tǒng)人才梯隊建設的問題
2、人才梯隊資源池建設系統(tǒng)模型
案例：華為等企業(yè)的人才梯隊建設介紹
3、后備人才的培養(yǎng)規(guī)劃
案例：華為的后備人才層次結構、數(shù)量規(guī)劃
4、后備人才選拔標準設計
案例：為如何通過人才選拔，強化公司的核心價值觀？
5、后備人才的培養(yǎng)方案設計
6、后備人才的考察、篩選與淘汰
后備人才的培養(yǎng)激勵——如何有效管理后備人才的培養(yǎng)？

培訓講師：范金（Jason Fan）
5年華為工作經(jīng)歷，15年管理咨詢經(jīng)驗，現(xiàn)任深圳市基業(yè)長青管理顧問公司資深合伙人、總經(jīng)理，專注于核心人才的選拔、培養(yǎng)和激勵等領域的管理咨詢，任職資格領域國內知名專家，著《任職資格與員工能力管理》。
曾主持80多家企業(yè)管理咨詢項目，包括員工任職資格、職業(yè)發(fā)展、領導力評估、后備梯隊的選拔與培養(yǎng)等項目。服務的客戶包括：中航工業(yè)集團某著名研究所、中國電子科技集團某著名研究所、中國中車株洲所、TCL集團、OPPO、徐工重型、華星光電、創(chuàng)維數(shù)字、創(chuàng)維集團、玉柴機器、中國銀聯(lián)、中國電信、蒙牛集團、精工集團、長安鈴木、云天化、長虹置業(yè)、衛(wèi)華集團等。對中國各類研究所、國企、民企、合資企業(yè)的任職資格體系、領導力、組織優(yōu)化、薪酬體系設計、人才培養(yǎng)等人力資源體系變革項目實施具有非常豐富的實踐經(jīng)驗。
為華潤集團、格力電器、中航國際、長安集團、創(chuàng)維集團、伊利集團、上汽集團、中集集團、TCL集團、廈門鎢業(yè)集團、華峰集團等數(shù)百家企業(yè)，清華大學、上海交通大學、武漢大學商學院提供任職資格、員工能力發(fā)展、人才管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等培訓。
聯(lián)系電話：（010）51797066傳    真：（010）80753026          
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